Тайм-менеджмент в современной организации. следование к месту службы и обратно, нахождение в служебной командировке. Есть два критерия планирования

Тайм-менеджмент руководителя: от простого к сложному

Примерно полгода назад некий бизнес-журнал, производящий впечатление приличного:))), заказал у меня статью. Статья предназначалась "серьёзным руководителям" и должна была просветить их в том, что есть "правильный корпоративный тайм-менеджмент".

Статью я написал и предоставил в установленные сроки, но её так и не опубликовали. Почему? Неизвестно! (ибо рукописи по традиции "не рецензируются и не возвращаются"). М.б. редакция и одумается, но подобные тексты имеют свойство морально устаревать. Поэтому я и решил опубликовать статью здесь, в блоге. Читайте на здоровье!

Во-первых, никому не нравитсястранное словосочетание "тайм-менеджмент" , дословно переводимое на русский как "управление временем". Разумеется, временем (как и вселенной, космосом и проч.) могут управлять только особо продвинутые пациенты психиатрических клиник.

В "тайм-менеджменте" есть некая хитрая подмена понятий: мы учимся не управлять временем, ауправлять собой, своими действиями относительно (с учетом) времени . Тайм-менеджмент - это повышение нашей эффективности во времени.

Эффективность во времени также можно расшифровать какбыстроту, скорость (достигаем намеченных целее быстрее, чем раньше) и какпродуктивность, производительность (получаем больший объем результатов на единицу времени).

Правильнее было бы рассматривать "тайм-менеджмент" (раз уж исторически закрепился такой термин) какраздел самоменеджмента ; как лишь отдельные техники, направленные на повышение эффективности во времени.

Во-вторых, быть эффективным, "всё успевать" - это, конечно, замечательно... Но ни в одной книге, ни на одном тренинге по тайм-менеджменту почему-то ничегоне говорится о пределах и о цене эффективности . Существует своего рода "парадокс эффективности " - чем больше мы успеваем сделать, тем больше новых задач перед нами возникает. Но что в конце этого пути?

В конце бездумного наращивания личной эффективности -усталость, , эмоциональное выгорание, дауншифтинг . За много лет работы консультантом я уже знаю, как легко определить самого "эффективного" сотрудника в организации. Обычно этот тот, у кого самый усталый вид, и чья рабочая нагрузка в разы больше, чем у остального "неэффективного" персонала.

Мне неоднократно доводилось сталкиваться с тем, что рядовые сотрудники организации, насмотревшись на то, как вкалывает их "эффективный" руководитель, начинали просто саботировать любые тренинговые программы, связанные с повышением личной эффективности. Они воспринимали тайм-менеджмент как некую "потогонную систему работы", которую им пытается навязать руководитель.

Также я наблюдал достаточно много оченьэффективных руководителей (пишу без кавычек, т.к. это действительно высоко организованные и успешные люди ), которые пережили период "бурной любви" к тайм-менеджменту и прочим методикам повышения личной эффективности. Но потом разочаровались в этих методиках, "перегорели". Просто поняли, что: "Всей работы не переделаешь, как ни старайся!". Эффективность во времени становится для них гораздо менее значимой, чем эффективность в отношениях, в ценностях и т.п.

В-третьих, всё чаще встречаются случаи провального внедрениякорпоративного тайм-менеджмента . Главная причина этого в непонимании различий между персональным (индивидуальным) тайм-менеджментом и организационным (корпоративным). Иначе говоря, эффективностью организации во времени нам предлагают управлять также, как и личной эффективностью во времени. Разумеется, ничего хорошего из этого не получается... (Но об этом подробнее чуть ниже по тексту ).

Можно выделитьтри вида ()тайм-менеджмента (ТМ): 1) индивидуальный (или персональный); 2) ролевой (групповой); 3) организационный (корпоративный).

Индивидуальный ТМ - это навыки управления собой во времени отдельного человека; навыки, как если бы он был абсолютно независим от окружающих, и существовал бы в каком-нибудь своём отдельном мире.

Мы все в какой-то степени автономны; у каждого из нас есть своя частная жизнь; какие-то цели, проекты и начинания, которые мы делаем исключительно "для себя". Например, если я хочу изучить иностранный язык, или похудеть килограммов на 20 - это мои личные цели. Как я буду распоряжаться своим временем в процессе достижения этих индивидуальных целей - это и будет мой персональный тайм-менеджмент.

По умолчанию индивидуальный ТМ в большей степени предназначен для специалистов "свободных профессий" ( , творческих людей и т.п.), а также для предпринимателей-одиночек и для топ-менеджеров. Топ-менеджеры в этом списке оказались не случайно, т.к. предполагается, что они (по сравнению с другими сотрудниками) обладают гораздо большей свободой самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем.

99% известных мне книг и тренингов управления временем посвящены обучению/развитию именно индивидуальных ТМ-навыков. Видимо, предполагается, что данные навыки человек может использовать по желанию и в личной жизни, и в профессиональной деятельности.

Список базовых индивидуальных ТМ-навыков (умений, компетенций) является открытым, но в обязательном порядке в него стоит включить следующие навыки самоорганизации:

1) Навык учёта и оценки затрат своего времени на различные задачи / активности.

2) Навык целеполагания (умение определять цели, формулировать их, корректировать и т.д.).

3) Навык планирования (в любом масштабе времени; но наиболее важным является умение планировать свой день).

4) Навык исполнения планов (умение выбирать приоритетные дела; умение принимать решения; умение распознавать и преодолевать "поглотители времени").

5) Навык восстановления сил, поддержания высокой работоспособности и мотивации ("драйва").

Для каждого из перечисленных навыков персонального тайм-менеджментасуществует множество техник . Описание каждого из "инструментов" потребовало бы написания солидной книги, поэтому приведу лишь пару примеров:

1) Дляучёта времени используется хронометраж (фотография/самофотография рабочего дня; компьютерные для учёта затрат рабочего времени), разного рода графики и контрольные листы.

2) Дляцелеполагания используются инструменты вроде SMART, CCCFT, GROW, пирамиды логических уровней Р.Дилтса, анализ "цели Х ценности" и др.

3) Дляпланирования используются разного рода системы, которые обычно называются по фамилиям их создателей: планирование "по методу АЛЬПЫ Л.Зайверта", "по Глебу Архангельскому", "по системе GTD Д.Аллена", "по методу Стивена Кови", "с использованием пирамиды Б.Франклина", "по методу18 минут П.Брегмана", "по технологии12 недель Б.Морана" и т.д.

Обычно в рамках каждой такой системы планирования разработан свой собственный ежедневник, который можно приобрести или в виде бумажного органайзера, или в виде компьютерной программы.

Некоторые системы планирования довольно сложны, т.к. предполагают выстраивание многоуровневой системы планов (от долгосрочных - к ежедневным). Но существуют и сравнительно простые системы планирования (например, "Автофокус" М.Форстера), в основе которых лежат обычные списки задач/дел (to-do list).

4) Для эффективногоисполнения запланированного применяются довольно разноплановые методы. Например, для борьбы с "поглотителями времени" можно применять разные способы организации рабочего пространства, ограничения информационного потока ("инфодиету ").

Для оперативного принятия решений (корректировок плана в течение дня) применяются разные техники приоритезации задач/дел: матрица Эйзенхауэра, выделение "ключевых целей", правило 80/20 (по Р.Коху) и т.д.

Отдельная ветка методов связана с повышением персональной исполнительской дисциплины - выработкой правильных рабочих рутин и ритуалов, закрепление разного рода полезных привычек.

5) К"энергетическим" техникам тайм-менеджмента можно отнести учёт персональных биоритмов и умение в течение дня выбирать наиболее оптимальное время для решения отдельных задач; ритмичность в работе, чередование периодов работы/отдыха (например, отдельная техника здесь - т.н. "помидорный тайм-менеджмент "); умение конструктивно отдыхать; умение жить разносторонней, сбалансированной жизнью и т.д.

Как видите, выбор методов персонального ТМ обширен. При этом нельзя сказать, что какие-то техники лучше, а какие-то хуже. Или что какие-то методы проще, а какие-то сложнее. В персональном тайм-менеджменте важна лишь индивидуальная совместимость человека с какой-то конкретной техникой. Вот уже много лет не устаю повторять: "Лучшие методы тайм-менеджмента - это удобные (и эффективные)лично для вас методы!".

Ролевой тайм-менеджмент - этонавыки управления отношениями /коммуникациями с окружающими нас людьми. Мы не живём в пустоте, наша жизнь и наша работа связаны с другими людьми. Это означает, что наша эффективность (в т.ч. и во времени) зависит от умения выстраивать правильные отношения с окружающими.

В каждом виде отношений мы играем определённуюсоциальную роль . Каждая роль - это набор функций; своего рода перечень требуемых для её поддержания действий и поступков. Роль руководителя предполагает прежде всего управленческое общение, в процессе которого руководитель обучает и инструктирует сотрудников, ставит задачи и распоряжается, координирует работу, предоставляет обратную связь и т.д.

Главная идея ролевого ТМ заключается в том, что у нас должно быть достаточно времени на выполнение всех функций, необходимых для поддержания желаемой системы отношений. Например, у руководителя организации должно находиться время и на общение с собственными сотрудниками, и на внешние коммуникации. У него должно хватать времени и на роль лидера, и на роль коуча, и на роль переговорщика и т.д. (например, классик менеджмента Г.Минцберг выделяет 10 ролей менеджера ).

Не секрет, что самый большой "поглотитель времени" и помеха в достижении наших целй - это другие люди. Существует множество способов "украсть" наше время: отвлекать "не по делу"; манипулировать; использовать "обратное делегирование" и т.д. C другой стороны, окружающие могут быть не толькотайм-вампирами , но и ценными помощниками в достижении наших целей. Какие-то задачи им можноделегировать (и тем самым сэкономить своё время). Энергия команды единомышленников всегда превышает силы одного человека. Поэтому производительность (т.е. эффективность во времени) команды всегда выше производительности отдельного человека.

Компетентность в ролевом ТМ означает, с одной стороны, способность прекращать (минимизировать) непродуктивные отношения, а с другой стороны, выстраивать ресурсные отношения с другими людьми.

К базовым навыкам ролевого ТМ можно отнести:

1. Навыкролевой идентификации (это ответы на вопросы: Кто я? Какие социальные роли определяют моё "Я"? Какие роли приоритетны - т.е. я должен уделять им больше времени? Что конкретно я должен делать для этого, какие функции выполнять?)

2. Навыкустановленияресурсных отношений (целенаправленное формирование своей сети личных отношений и деловых связей, которая станет "ускорителем" - усилит вашу эффективность во времени).

3. Навыкподдержания ресурсных отношений (отношения - это ролевые взаимообязательства, это своего рода "обмен услугами". Любые отношения требуют затрат - в т.ч. времени - на их поддержание, и нужно уметь оптимизировать эти затраты)

4. Навыкпрекращения отношений (нужно уметь корректно разрывать отношения с негативными людьми, которые становятся нашим "поглотителем времени". Важно это делать так, чтобы сам разрыв отношений не приводил к ещё худшим последствиям - конфликтам, скрытой враждебности, чувству вины и т.п.).

К сожалению, методов и техник ролевого тайм-менеджмента крайне мало. Частично эти методы ещё только разрабатываются, частично заимствуются из коучинга, бизнес-консультирования, психотерапии и т.д. Например, для анализа и оптимизации системы отношений можно использовать модифицированнуюкарту стейкхолдеров (инструмент анализа стейкхолдеров, предложенный Э.Фриманом в стратегическом менеджменте) или другие методы картирования социальных ролей.

Корпоративный тайм-менеджмент - это оптимизация деятельности организации относительно временного параметра. Объектом управления в персональном ТМ являетсясам человек ; объектом управления в ролевом ТМ являетсясистема отношений с другими людьми; объектом управления в корпоративном ТМ являетсяорганизация в целом и её отдельные подсистемы (финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.).

Каждая отдельная подсистема - это обычноцикличное повторение основных бизнес-процессов. Например, в маркетинге можно говорить ожизненном цикле продукта (товара): с момента его разработки до момента полного вывода продукта с рынка. Аналогичным образом существуютпроизводственные циклы, финансовые, управленческие и т.д. Все циклы связаны друг с другом. Метафорически организацию можно представить как часовой механизм, внутри которого вращаются зубчатые колёса, тесно связанные друг с другом; где от скорости вращения каждого колеса зависит вращение всех остальных.

В своей книге"Интеграция" Ицхак Адизес обозначил в качестве главной проблемы любого бизнесадезинтеграцию отдельных бизнес-систем . Изменения в разных отделах (подсистемах) организации происходят с разной скоростью. Следовательно, отделы имеют разный "возраст". Например, маркетинг должен меняться максимально быстро, оставаясь "вечно молодым". При этом бухгалтерия придерживается стабильного порядка, установленного десятилетиями, и ведёт себя как консервативный "старик". Из-за подобной разнице в "возрасте" бизнес-структур в организации и возникает дезинтеграция, она становится неэффективной и плохо управляемой.

На мой взгляд, вместо "дезинтеграции" точнее было бы использовать термин "десинхронизация " (или "рассинхронизация"). Но метафора "конфликта поколений", который возникает между орг.структурами, существующими как бы в разном времени, у Адизеса очень удачна.

В начале статьи я упомянул о том, что сегодня существует своеобразная подмена понятий, когда под "корпоративным тайм-менеджментом" понимается персональный тайм-менеджмент, спроецированный на организацию.Как сегодня чаще всего внедряют "корпоративный" тайм-менеджмент? Сначала проводится тренинг для руководства и ведущих специалистов. На этом тренинге они осваивают навыки и инструменты личной (индивидуальной!) эффективности, к примеру, учатся планировать своё время с помощью MS Outlook. Обычно топ-менеджеры достаточно заинтересованы в повышении своей личной эффективности, и обучение проходит "на ура".

После этого прошедшим тренинг предлагают мотивировать (разнести по организации "тайм-менеджерскую бациллу") всех остальных сотрудников на изучение тайм-менеджмента. Независимо от того, удаётся это, или нет, для всех остальных сотрудников также проводится обучение навыкам персонального ТМ. А чтобы изученное не забывалось, в организации вводят "ТМ-стандарт", в котором формулируются "времясберегающие" правила внутренних коммуникаций, постановки задач, проведения встреч и т.д. После этого считается, что "корпоративный тайм-менеджмент" успешно внедрён.

Если уж каждый повысил свою личную эффективность во времени, то предполагается, что и организация наверняка стала более эффективной во времени.Но так ли это на самом деле?

Кстати, а что на самом деле внедрено? Если посмотреть со стороны организации в целом, торезультат внедрения типичного "корпоративного тайм-менеджмента" это: 1) частично упорядоченные внутренние коммуникации; 2) немного оптимизированные процедуры оперативного управления (постановка задач, контроль и т.п.); 3) немного улучшенный (автоматизированный с помощью, скажем, MS Outlook) внутренний документооборот, связанный с внутренними коммуникациями и оперативным управлением. И всё! Но насколько эти незначительные улучшения решают глобальную проблему дезинтеграции (десинхронизации) бизнеса в целом?!

По моему мнению, эффективность бизнес-систем по критерию времени зависит от применения технологий и методов, опирающихся на "поточную (или процессную) методологию". "Поточная методология " - это представление о динамике, об изменениях в состоянии организационных подсистем с течением времени. "Поток" - это когда есть начальное состояние системы "на входе"; есть процесс изменений (во времени); и есть конечное состояние системы "на выходе". Временные характеристики "потока" могут меняться, в т.ч. и под нашим управленческим воздействием.

Чтобы не было слишком абстрактно, приведу несколько примеров. Что такое "поточная методология", скажем,в управлении персоналом ? Это представление об управлении персоналом как о кадровой логистике - т.е. как о "жизненном цикле сотрудника ", с момента его привлечения к работе и трудоустройства, до момента его увольнения. В подавляющем большинстве случаев (т.к. затраты на привлечение, адаптацию и обучение и т.д. довольно высоки), менеджмент организации заинтересован в том, чтобы "замедлить " движение потока персонала сквозь организацию.

Конкретных HR-инструментов (которые по сути можно назвать "методами кадрового тайм-менеджмента"), предназначенных для решения задачи "замедления" кадрового потока, множество. Например, это программы карьерного консультирования внутри организации; это также модные сегодня программы "повышения лояльности и вовлеченности" персонала и т.д.

В управлении производством "поточная методология" наиболее ярко выражена в понятиипроизводственного цикла (время нахождения изделия в производстве с запуска сырья до получения готового изделия). Универсальной задачей любого производственного менеджмента является сокращение длительности производственного цикла (т.е. "ускорение ").

Методов и инструментов с помощью которых можно "ускорить" производственный цикл также много. Диапазон этих методов разнообразен: от математического моделирования и расчёта производственных операций, до простых и удобных на практике приёмов Lean Production ("бережливое производство"; т.н. "производственная система Тойоты" и её современные модификации). Методы, с помощью которых можно оптимизировать производственный процесс во времени ("ускорить") также условно можно назвать "методами производственного тайм-менеджмента".

Повторю, что абсолютно любая подсистема организации может быть рассмотрена с точки зрения "поточной методологии" (сбыт - с точки зрения "жизненного цикла товара"; финансы - с точки зрения управления финансовыми/денежными потоками, и т.д.). И в каждой подсистеме будут свои методы оптимизации по фактору времени (т.е. свой "тайм-менеджмент").

Следовательно, если говоритьо подлинном корпоративном тайм-менеджменте , то основная задача руководителя заключается в том, чтобысинхронизировать систему . То есть организовать взаимодействие организационных подсистем друг с другом таким образом, чтобы ни одна из них не "отставала" во времени, или не "убегала вперёд". Руководитель подобен часовщику, который обеспечивает наилучшее сцепление "колёсиков" (организационных подсистем).

Кто этим может заниматься в организации? Специальности "тайм-менеджер" вы не найдёте ни в одном квалификационном справочнике. Поэтому главная задача корпоративного ТМ (синхронизировать подсистемы организации) обычно ложится на плечи первого лица. Но по факту главным "часовщиком" в компании часто становится топ-менеджер, который (независимо от того, как формально называется его должность) обладает сильными навыками системного анализа и синтеза, является "дженералистом от Бога".

Какие методы менеджмента можно использовать для решения главной задачи корпоративного ТМ? Сразу хочу сказать, что каких-то особых "тайм-менеджерских" инструментов здесь не существует, но вполне подойдут и уже известныеинструменты стратегического и проектного управления . Например, мне доводилось видеть, как внедрение в работу компаниипростого сетевого графика помогало "синхронизировать" различные подразделения, и в разы улучшало эффективность организации во времени.

В заключение хотелось бы сказать, чтов современной России "корпоративный тайм-менеджмент" фактически отсутствует . Можно говорить лишь об отдельных успешных консалтинговых проектах по "синхронизации" бизнеса, либо об отдельных кейсах эффективного "синхронистичного" управления компаниями.

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно !

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа по теме

«Управление временем. Рабочее время руководителя»

Выполнена студентом группы 1412

Бороховичем Александром

Александровичем

Руководитель – Авдонина Софья

Геннадьевна

Казань

2004

I. ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................................................................... 3

II. Тайм-менеджмент как система управления временем.................................. 6

III. Причины дефицита времени.................................................................................................... 8

1.) Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.... 8

2.) Причины, которые не зависят от руководителя........................................................................ 9

3.) Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя............................. 11

IV. Основные методы тайм-менеджмента....................................................................... 12

1.) Анализ использования временного ресурса............................................................................ 12

2.) Планирование времени...................................................................................................................... 13

3.) Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени.................. 16

4.) Тайм-менеджмент в масштабах организации....................................................................... 23

v. Практическая часть......................................................................................................................... 25

vi. Заключение........................................................................................................................................... 33

vii. Список использованной литературы......................................................................... 34

I. ВВЕДЕНИЕ

Всем известная истина – «Время - деньги», похоже начнает изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга Марка Гобе, «время становится дороже денег» . И с ним трудно не согласится.

Многие известные специалисты, в частности, московские, подтверждают эту истину, говоря при этом, что время – это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».

Рабочее время большинства современных руководителей современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел, отложенную им «на потом», а по сути «в долгий ящик», которые вроде бы нужно сделать, но вот все «никак руки не доходят».

В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» - это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени.

Данная проблема имеет большое практическое значение, как для руководителей, так и для любого человека.

Приступая к написанию своей работы, я ставлю перед собой цель раскрыть все многообразие возможностей рационально использовать и экономить собственный временной ресурс и выявить методику сокращения непроизводительных затрат этого ресурса. В качестве основных задач будут выступать нахождение порядка осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента, выявление всего многообразия причин дефицита времени и демонстрация на конкретном примере действий по внедрению системы управления временем.

II. Тайм-менеджмент как система управления временем

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы в причинами нерационального использования временного ресурса. Однако несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.

Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.

Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

III. Причины дефицита времени

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1.) Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

К первой группе отнесем те факторы, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим эти факторы.

1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого
руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

2) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

Здравствуйте, друзья! На связи Дмитрий Шапошников.

По моему наблюдению современный успешный человек неизбежно сталкивается с понятием «тайм-менеджмент». Каждый в той или иной степени ощущал нехватку времени, давление сроков, испытывал стресс от вынужденной спешки.

Прочитав статью, вы усвоите самое важное об управлении временем, ознакомитесь с основными концепциями успешного тайм-менеджмента. Все это в сопровождении моих примеров и комментариев. Я надеюсь, что изучение этой темы будет для вас полезным, интересным и увлекательным!

Начнем, друзья!

1. Что такое тайм-менеджмент – определение и история возникновения

Прямой перевод данного термина «Time Management » с английского – «управление временем ». Ясно, что в прямом смысле управлять временем невозможно: реальная функция тайм-менеджмента – использовать время своей жизни с максимальной эффективностью.

Наиболее точное определение тайм-менеджмента звучит так:

Тайм-менеджмент - это учёт, распределение и оперативное планирование собственных ресурсов времени.

Ещё один вариант определения.

Тайм-менеджмент - это научный подход к организации времени и повышение эффекта от его использования.

Девиз профессионального тайм-менеджера:

Работай меньше, успевай больше!

Люди, которые умеют продуктивно распоряжаться собственными запасами времени, живут более насыщенной и полной жизнью, делают свою работу с минимальными временными затратами.

Управляя своим временем, мы имеем больше жизненного пространства: становится более реальной возможность заниматься тем, что нам действительно нравится.

Учитывая, в каком аврале живёт современный человек, вопрос управления ресурсами времени становится всё более актуальным, если не сказать – жизненно важным. Развитый навык управления временем в разы повышает личную эффективность. Это я понял уже лет 12 назад.

Тайм-менеджмент позволяет упорядочить рабочее и личное время в течение дня (недели, месяца) чтобы успевать делать все важные и нужные дела, не отвлекаясь на второстепенные или посторонние вопросы и проблемы.

Эффективное планирование позволяет высвобождать для насыщенной и полноценной жизни колоссальные ресурсы времени. По мнению профессионалов, размеры таких ресурсов исчисляются годами и десятилетиями.

История тайм-менеджмента

Научный подход к организации времени – проблема не новая. История тайм-менеджмента уходит корнями в далекое прошлое.

Еще 2000 лет назад в Древнем Риме известный мыслитель Сенека предложил разделять все время на потраченное с пользой, то есть хорошее, на плохое и бесполезное.

Сенека также стал вести постоянный учет времени в письменном виде. Мыслитель говорил, что проживая определенный период времени, необходимо оценивать его с точки зрения заполненности.

В дальнейшей истории управления временем эти идеи легли в основу такого понятия как «личная эффективность».

Альберти, писатель и итальянский ученый, живший в XV веке, говорил, что те, кто умеет управлять временем с пользой, будут всегда успешны.

Для этого он предложил использовать два правила:

1. Каждый день с утра составлять список дел.
2. Расставлять дела в порядке уменьшения важности.

На протяжении многих веков все эти принципы существовали лишь в теоретическом виде и только с 80-х годов прошлого века данная тема стала переходить от теории к практике.

Управление временем необходимо не только руководящим работникам и владельцам собственного бизнеса: каждый из нас должен уметь распоряжаться собственными активами, дабы наслаждаться процессом жизни во всей полноте.

Безусловно, тайм-менеджмент нужен далеко не всем. Если человеку в своей жизни нечем заняться, и его главная задача - «убить время», то управление временем для такого человека – неактуальная и ненужная дисциплина.

Другими словами, сначала следует определиться – действительно ли вам не хватает времени и куда вы хотели бы деть свободные минуты, часы и дни, когда они появятся.

Тайм-менеджмент состоит из нескольких составных частей:

• строгий учёт времени;
• оптимизация временных ресурсов;
• планирование дня (недели, месяца иди другого отрезка времени);
• организация мотивации.

Управление временем важно не только для работы: люди, постигшие искусство тайм-менеджмента, более жизнерадостны, здоровы и успешны в профессиональной и личной жизни.

Эффективный тайм-менеджмент позволяет осмысливать все свои поступки и решения с точки зрения их целесообразности для собственного развития и совершенствования.

2. Мифы об управлении временем – 3 основных заблуждения

Существует ряд общественных стереотипов и заблуждений относительно управления временем.

Некоторые считают, что тайм-менеджмент нужен исключительно для работы, что в России данная дисциплина неэффективна ввиду особенностей национального менталитета, что жизнь строго по плану превращает человека в робота и лишает его свободы воли.

Все эти мифы не состоятельны: ниже я постараюсь их полностью развенчать.

Миф 1. Никто не может управлять временем

Утверждение верное по форме, но ошибочное по содержанию. Управлять временем действительно невозможно (если, конечно, вы не изобретатель машины времени). Никто не способен замедлить его объективный ход, ускорить или остановить даже на мгновение.

Зато человек может делать следующее : управлять собой, своими решениями и действиями во времени, а также заниматься определением приоритетов. Именно об этом и рассуждают практики тайм-менеджмента – об управлении собственной жизнью.

Разумный и прагматичный подход к своим действиям и есть управление временем: вы будете удивлены, сколько минут и часов высвобождается, как только вы начинаете действовать более обдуманно и осознанно.

Помните, что все успешные люди, независимо от рода своей деятельности, планируют свои дела и действуют с максимальной продуктивностью. При этом работают они примерно столько же, сколько обычные люди, но всегда успевают сделать больше.

Их секрет в том, что в единицу времени они успевают сделать большее количество дел, что в итоге сказывается на их жизненных результатах.

Миф 2. Тайм-менеджмент заставит меня работать больше и интенсивнее

Работать много и уставать, пренебрегая отдыхом – прямой путь к переутомлению и депрессии. Необходимо постоянно стремиться к снижению объёма работы при увеличении результативности. Как это сделать? Если говорить коротко – то действовать строго по плану и уметь отделять второстепенное от главного.

Эффективно использовать методы тайм-менеджмента – не значит делать больше или увеличивать производительность за счет скорости выполнения работ.

Речь идёт о повышении личной результативности через исключение ненужных задач и устранения так называемых «пожирателей времени» или «хронофагов».

К разряду хронофагов относятся сотни бессмысленных и мелких дел, которые мы делаем в течение дня, даже не задумываясь об их целесообразности: частая проверка почты, общение и просмотр новостей в соцсетях, лишенные смысловой нагрузки разговоры с коллегами.

Приверженность человека к отвлеченным от основной задачи делам отчасти объясняется прокрастинацией – желанием отложить «до лучших времён» важные и нужные мероприятия.

Однако если отбросить рефлексию и признать для себя важность и значение текущих задач, отвлекаться на посторонние дела у вас не будет ни сил, ни желания.

Миф 3. Использование тайм-менеджмента превратит меня в робота, который всё будет делать по расписанию, лишит меня свободы и выбора

Люди боятся превратиться в роботов, но на деле уже являются ими, а также рабами собственных психоэмоциональных привычек и шаблонов поведения.

Управление временем не ограничивает нашу свободу, а наоборот – создаёт её.

Тайм-менеджмент необходим не только офисным сотрудникам, руководителям и менеджерам: управлять главным ресурсом жизни – собственным временем – нужно всем, кто относится к себе ответственно и серьёзно.

Практический критерий необходимости внедрения в жизни принципов тайм-менеджмента – наличие 4-х и более дел в плане на текущий день (учитываются не только профессиональные, но и личные дела). Это нужно и бизнесменам, и свободным художникам, и домохозяйкам.

В переводе с английского «тайм-менеджмент» - управление временем. Понятно, что фактически им управлять невозможно. Имеется в виду упорядоченное использование рабочего и личного времени, исчисляемого минутами, часами, днями, неделями. Тайм- менеджмент - это учет и оперативное планирование.

Философия и практика управления временем - относительно новая наука, обретшая всемирную популярность лишь в 80-х годах ХХ столетия. Вокруг нее до сих пор множество мифов и заблуждений.

Основы

Пытаясь внедрить программу тайм-менеджмента в коллектив работников, важно понимать, что система понятная и доступна не для каждого, соответственно, воспринята и усвоена будет не всеми. Если человек живет бесцельно, ни к чему не стремится, а время его тяготит - он и тайм-менеджмент - две противоположные вещи. Продуктивности ради следует определиться с целями, которые преследует человек, постигающий данную науку. 4 кита тайм-менеджмента:

• оптимизация времени;
• планирование дня;
• учет времени;
• организация мотивации.

Разобравшись в принципах действия каждого из них, можно будет не только работать с максимальной эффективностью, но и сохранять здравие, бодрость и светлый разум.

Матрица Дуайта Эйзенхауэра

На курсах тайм-менеджмента для начинающих тренеры рекомендуют воспользоваться матрицей, разработанной 34-м президентом Соединенных Штатов. Эйзенхауэр считал умение быстро ориентироваться и незаменимыми навыками успешного человека. Пытаясь оптимизировать свое время в бесконечном круговороте дел, глава государства создал матрицу, работающую по принципу: «Не все важные дела срочны, не все срочные дела - важны». Это наглядное пособие тайм-менеджмента для мам и бизнесменов, строителей и артистов, позволяющее эффективно планировать и распределять ресурсы рационально.

Принцип действия

Матрица принесет плод, если цели реальны и поставлены они грамотно. Перед выполнением очередного задания необходимо отвечать на два вопроса:

1. Это важно?
2. Это срочно?

Исходя из ответа на них, выделяют 4 типа дел:

1. Важные срочные.
2. Неважные срочные.
3. Несрочные важные.
4. Неважные несрочные.

Срочные дела жизнь подбрасывает нам постоянно. Что же качается степени их важности, ответ каждый дает самостоятельно. Говоря о срочности, можно заключить, что этот критерий носит объективный характер. Например, позвонил одноклассник, с которым вы не виделись 5 лет, просит назначить встречу его родственнику и поспособствовать в поиске работы. Важно? Срочно? Согласуется с вашими целями? К какому типу отнести?

Важные срочные

Такие задачи нужно выполнять незамедлительно. Они являются и непосредственно связаны с вашими жизненными целями. Все упражнения тайм-менеджмента взяты из реальной жизни, срочные дела возникают внепланово и, нередко, не по вашей вине. Например, ребенок, нуждающийся в заботе, ухудшение здоровья, трудности на работе и т.д.

Владение методиками управления задачами и грамотного планирования сведет количество срочных важных дел к минимуму. Если условие не выполняется и неотложные дела наваливаются откуда ни возьмись, стоит еще раз пересмотреть цели на ближайшую перспективу и подтянуть самодисциплину.

Безотказность - основной источник важных срочных дел. Невозможность сказать «нет» делает из нас тех, на которых делегируют свои важные срочные или несрочные задачи другие люди. Причины сложности в отказе бывают разные, но нужно собраться и принять волевое решение. Ссылайтесь на собственные неотложные дела, попросите паузу или укажите временные рамки, подходящие для вас, предложите назначить на выполнение поручения другого сотрудника (помощника, партнера и т.д.). Задайте неожиданный вопрос зачинщику: что может сделать он? Главное, не упускайте из виду свою цель. Важно понимать, что постоянное пребывание в режиме выполнения срочных и важных дел требует максимальной концентрации и самоотдачи, что уже в ближайшем будущем приведет к ухудшению самочувствия. У нас нет времени на остановку, переосмысление происходящего, оценку результата, в конце концов, мы просто перегораем.

Важные несрочные

Описываемый вариант поведения при тайм-менеджменте - управлении временем, содержит перечень задач, при выполнении которых можно проявлять степенность, рассудительность. У вас есть время обдумать каждый шаг. Это отличная возможность применить полученные теоретические навыки планирования на практике.

Специалисты утверждают, что люди, строящие свой бизнес или карьеру по такому принципу, добиваются выдающихся результатов. Наличие запаса времени позволяет обстоятельно и содержательно подходить к решению вопросов, осуществлять полноценное планирование, давать оценку и характеристику промежуточным результатам, проявлять гибкость.

К данной группе относятся дела, связанные с необходимой рутиной: обучение, забота о собственном здоровье (соблюдение режима дня, питание, профилактика заболеваний и т.д.). Не стоит пренебрегать временем, т.к. важные несрочные дела могут приобрести статус срочных.

Неважные срочные

По правилам экстремального тайм-менеджмента все они должны быть исключены из повседневной жизни, т.к. отвлекают от выполнения важных срочных и несрочных дел. Распространенные неважные дела: беспричинные встречи, длительные телефонные разговоры, починка/наладка техники. Часто задачи, которые человек ставит перед собой на данном этапе, касаются компетенции и профессионализма других, поэтому целесообразно их делегировать. Например, поломался холодильник, зачем просиживать часами над инструкцией, просмотрами видеороликов по его починке и предпринимать безуспешные попытки вернуть былую функциональность, когда можно быстро связаться с мастером и доверить работу ему? Тогда появится время на решение реальных насущных задач, требующих вашего внимания.

Несрочные неважные

Ответ на вопрос в тайм-менеджменте, как все успевать, лежит в полном исключении таких задач из повседневной жизни. Они являются беспощадными пожирателями свободного времени. Если ситуации из предыдущего квадрата незначительно отвлекают от основных целей, то несрочные неважные дела обладают отрицательным КПД. Речь идет о всеми любимых социальных сетях Instagram, Facebook и т.д. с бесцельным пролистыванием ленты, пустых переписках с друзьями, длительных просмотрах сериалов, «зависании» в компьютерных играх.

Такие задачи легкие, ни к чему не обязывающие. Основной их вред - в незаметном перекрывании естественного хода выполнения важных дел.

Если цель поставлена четко и имеет конкретные сроки исполнения, четвертый тип дел должен занимать минимум времени, а лучше, быть полностью исключенным. Не стоит самозабвенно погружаться в работу, не давая себе отдыха. Здесь актуально правило «делу - время, потехе - час».

Матрица Эйзенхауэра применима к любой сфере жизни: будь то тайм-менеджмент для мам в подготовке к новогодним праздникам или специалиста крупной корпорации, реализующего проект всей жизни.

Если цели поставлены верно, существует твердая уверенность в себе, а мотивация к действию крепка, сложностей возникнуть не должно.

Ниже представлен перечень способов управления временем тайм-менеджмента, которые помогут оптимизировать задачи различного приоритета.

Учимся говорить «нет»

Хорошее воспитание и сдержанность не позволяют нам отказаться от бесцельного выслушивания соседских историй о бурных выходных, приема незапланированного посетителя, участия в решении чужой проблемы. Экстремальный тайм-менеджмент называет такие ситуации «пожирателями» времени, которое можно было бы использовать более продуктивно. Принятие решения об отказе - ответственность, которую стоит взять на себя раз и навсегда. Наградой за старания станет большой запас времени в вашем распоряжении.

Правило «повозки и лошади»

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, что тратите драгоценное время на то, что давно уже потеряло смысл? Выполняете по привычке работу, которая для достижения результата уже не требуется? По отзывам специалистов, тайм-менеджмент для женщин построен на решении данного вопроса. Рабочий график должен подвергаться систематическому пересмотру с целью удаления из него неинформативных отчетов и прочего.

Для наглядности предлагаем представить себе лошадь, везущую повозку. По мере движения повозка заполняется новым грузом, с каждым пройденным километром его становится все больше. Так ли необходимо ждать, когда животное выбьется из сил, предпринимая попытки тянуть непосильный груз? Большинство людей (подавляющее их число - женщины) уверены, что хорошо трудиться - значит много трудиться. Они нагружают себя все большим количеством задач, остаются после работы и не сожалеют о проведенных там выходных. Результатом такого альтруизма станет снижение эффективности труда и «эмоциональное выгорание», когда то, что вы делаете, теряет смысл.

Важно найти тонкий баланс между личной жизнью и занятостью. Это лучшая мотивация изучать и практиковать временем) - стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию.

«Поедание слона»

Наиболее тяжелые для выполнения - сложные задачи глобальных масштабов. Основная их проблема в том, что результат будет виден не скоро, а изрядно потрудиться придется сейчас. В программах тайм-менеджмента их метафорично называют «слонами». Разобраться за один прием с целым «слоном» не удастся. Чтобы избавиться от него предлагается дробное решение проблем - разделение животного на «бифштексы». Кусочки должны иметь размер, оптимальный для «поедания» за один раз без дискомфорта и негативных эмоций.

Пример тайм-менеджмента для женщин: всеми «любимую» генеральную уборку можно разделить на несколько мероприятий меньшего масштаба: заняться перебором содержимого шкафов сегодня, а мытье окон отложить на завтра. Так, с каждым шагом двигаться вперед будет легче.

Главная проблема в том, что выращиванием «слонов» в несколько тонн мы занимается сами. Происходит это во время откладывания важных дел на потом. Даже если мы думаем о какой-либо задаче, но не приступаем к выполнению, «слон» растет.

Когда ничего не остается кроме решения проблемы, оказывается, что она была не такой уж и сложной. Результатом продолжительного бездействия становится растраченный потенциал и масса негатива вокруг. И только полное завершение работы привнесет в жизнь позитив и энергию.

Техника «швейцарский сыр»

Основное отличие «сыра» от предыдущего метода тайм-менеджмента в решении задачи не «с головы до хвоста», а в произвольном порядке. Начинать целесообразно с легкодоступных участков, решение которых подарит позитивное настроение и прибавит уверенности в себе. Ежедневное «прогрызание» небольших дырок в сыре незаметно приведет к полному его поеданию.

Характерный пример: приступая к написанию статьи, автор изучил какой-либо аспект больше других или попросту интересуется этой темой. Начинать излагать мысли на бумаге нужно именно с данной темы.

Чтобы добиться максимальной эффективности труда, следует применять описанные методы в комплексе. Комбинация их будет индивидуальна в зависимости от поставленных целей и специфики деятельности.

Введение

Теоретические основы тайм-менеджмента

1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

2 Причины использования тайм-менеджмента

3 Современные приемы тайм-менеджмента

Анализ отечественных подходов к системе тайм-менеджмента

1 Внедрение тайм-менеджмента в компанию

2 Тайм-менеджмент в России

Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в компании

1 Общая характеристика анализируемого предприятия

2 Оценка системы тайм-менеджмента в компании

3 Совершенствование системы тайм-менеджмента

Заключение

Введение

В современных условиях тайм-менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Целью представленной работы является рассмотрение тайм-менеджмента как системы управления временем. В качестве задач в работе выступают следующие:

рассмотрение понятия и функций тайм-менеджмента;

характеристика современных приемов тайм-менеджмента;

выявление особенностей внедрения тайм-менеджмента в компаниях;

анализ применения успешного внедрения тайм-менеджмента в российских компаниях;

выявление особенностей применения тайм-менеджмент в деятельности ОАО «Мегафон».

В качестве объекта в работе выступает управление временем. Предметом работы являются особенности применения тайм-менеджмента в деятельности организации.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

В первой главе представлены сущность и принципы тайм-менеджмента, определены современные приемы тайм-менеджмента и обоснована необходимость использования тайм-менеджмента в деятельности предприятия.

Во второй главе выявлены особенности внедрения тайм-менеджмента в организации, проанализированы успешные подходы тайм-менеджмента в российских компаниях.

В третьей, заключительной главе, приводится общая характеристика анализируемого предприятия, дается оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон» и определяются направления совершенствования системы тайм-менеджмента исследуемого предприятия.

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.

Основные принципы тайм-менеджмента.

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь - это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода - вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.

1.2 Причины использования тайм-менеджмента

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).

После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

«Поглотители времени». Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:

Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы.

Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

Недостаток организационного планирования. Расст

Неумение слушать других людей.

Неудовлетворительная организационная структура.

Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

Нерешительность в деловых вопросах.

Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

Чрезмерная офисная бюрократия.

Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Постановка цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей - процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком много.

) Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

) Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

) Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

) Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

) Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль.

Классическое планирование. Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет времени. Существуют несколько основных правил планирования:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Документировать потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.

Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым можно справиться.

Научиться определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.

Если в работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел - предусмотреть в плане время и на решение таких дел.

Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность - значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.

«Золотые» пропорции планирования времени. Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.

А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.

В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.

Пронумеровать задачи.

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов - задачи категории В.

Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.

Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.

Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Делегирование полномочий. «Общий смысл делегирования - перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.

Основные преимущества делегирования:

У руководителя высвобождается время для более важных задач;

Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников;

Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:

Подбирать подходящих сотрудников;

Распределять сферы ответственности;

Координировать выполнение порученных задач;

Стимулировать и консультировать подчинённых;

Контролировать рабочий процесс и результаты;

Давать оценку своим сотрудникам;

Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.

Контроль итогов и корректировка целей. Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:

Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту;

Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех;

Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.

Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

2. Анализ отечественных и зарубежных подходов к системе тайм-менеджмента

.1 Внедрение тайм-менеджмента в компании

То, что временем необходимо рационально управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его полным отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

До недавнего времени тайм-менеджмент в основном рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть каждый специалист по собственному желанию может применять методы тайм-менеджмента относительно своего времени.

Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием. В большинстве российских организаций руководство не задумается над тем, на выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время, каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.

Вполне естественно, что справиться с задачей внедрения тайм-менеджмента самостоятельно руководитель предприятия или его ключевые сотрудники не в состоянии. Как правило, они прибегают к помощи специалистов в области тайм-менеджмента. И вполне естественно, что спрос рождает предложение.

Так продолжительность курсов и тренингов по тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5 тыс. руб. до 25 тыс. руб. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы тайм-менеджмента для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для рядовых сотрудников. Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на предприятия.

Объединяет все эти курсы одно - все они основаны на западных технологиях и не всегда соотнесены с российской действительностью. Кроме того, все-таки основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту носит индивидуальный характер, то есть скорее речь идет о персональном тайм-менеджменте, чем о корпоративном тайм-менеджменте.

Что же качается компаративного тайм-менеджмента, то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:

Так, например, применение системы MS Outlook позволяет существенно экономить время в процессе передачи необходимой информации. Происходит это за счет возможности более лаконично и четко формулировать суть проблемы. Написанная информация воспринимается быстрее и более точно, чем та, которая сообщается устно.

Кроме того, в процессе общения с использованием информационных технологий появляется возможность существенно экономить время в процессе передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости перемещаться из кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.

Так же достаточно много времени экономиться на личном общении в процессе передачи информация через интернет, благодаря существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы, являющиеся элементами вежливого общения.

В целом корпоративный тайм-менеджмент предприятия - это система правил и норм взаимодействия сотрудников на предприятии, правил и механизмов обмена информацией. Во многом такой тайм-менеджмент по смыслу дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А соответственно его сложно отнести к абсолютно новому направлению в области управления предприятием.

Применение приемов совершенствования коммуникаций и оптимизации коммуникационного процесса на предприятии в рамках тайм-менеджмента позволит добиться большего организационного и экономического эффекта.

Одной из основных проблем данного направления тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников, которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом, для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги, основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого подразделения предприятия обходится достаточно дорого.

Следует отметить, что, как правило, не во всех подразделениях предприятия возникает необходимость внедрения системы тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там, где есть альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях тяжести и напряженности труда.

Часто говорить о том, что управленческие процессы на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в наиболее быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей неоправданно. Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В трудовом договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов, которые он должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать в неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные в трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы, зафиксированные в трудовом договоре).

Как правило, при разработке программ семинаров и тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям человека и условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не достаточно.

Что касается индивидуального тайм-менеджмента ведущих специалистов, то, по сути, он представляет собой индивидуальный тайм-менеджмент руководителя и человека. Данное направление в настоящий момент является наиболее проработанным и эффективным с точки зрения практического использования.

В целом корпоративный тайм-менеджмент представляет собой достаточно перспективное направление в управлении предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный момент множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного тайм-менеджмента и объемах его применения на отдельно взятом предприятии следует:

в каких подразделениях (или для каких должностных единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;

какого экономического и организационного эффекта позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии. То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;

какова вероятность того, что эффект от внедрения системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному эффекту.

Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально разработана для каждого предприятия и должна сочетать в себе все три направления корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия, корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на физиологических особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда, чем на процессе грамотного распределения времени.

2.2 Тайм-менеджмент в России

Едва ли сегодня можно найти российскую компанию, руководство которой не было бы озабочено вопросом повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой задачи необходимо проделать колоссальную работу по оптимизации всех бизнес-процессов: от НИОКРа до логистики. Однако дело это долгое и нелегкое, а потому во многих фирмах в России предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Например, за счет тайм-менеджмента. Впрочем, «классический» тайм-менеджмент уже с трудом справляется с задачами, которые ставит перед ним cовременный бизнес. «Он перестает быть панацеей от всех менеджерских бед. За последние пять лет ничего принципиально нового в этой сфере не произошло, и интерес к тайм-менеджменту заметно падает, - отмечает исполнительный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко. - Для повышения своей эффективности современные компании занимаются, в первую очередь, оптимизацией бизнес-процессов. На фоне этих мер тайм-менеджмент остается полезным, но, скорее, дополнительным навыком: масштаб выигрыша времени мелковат».

Обычной практикой в российских фирмах является ситуация, когда руководитель в «добровольно-принудительном» порядке распространяет среди своих подчиненных какую-нибудь понравившуюся ему книжку по тайм-менеджменту или рекомендует тот или иной «продвинутый» органайзер. Исполнительный директор екатеринбургской компании Банк24.ру Борис Дьяконов увлекся идеей тайм-менеджмента около трех лет назад, когда стал совладельцем небольшого банка. «Многое из прочитанного я реализовал, - рассказывает он. - Организовал в банке лекции на тему управления временем, внедрил стандарты проведения совещаний, повысил культуру общения. Поначалу нововведениям противились, ведь лекции захватывали выходные дни. Банковские сотрудники сочли идею научить их экономии времени очередной прихотью руководства». Но впоследствии благодаря настойчивости первых лиц компании, которые ясно дали понять, что ценят людей, умеющих экономить время, Банк24.ру стал одной из первых российских кредитных организаций, внедривших у себя стандарты управления качеством ISO 9001:2000.

Жесткость и последовательность при решении поставленных задач - необходимый элемент внедрения любой программы мотивации персонала. Обычно первоначальное оживление после раздачи «хороших книжек» сходит на «нет» примерно через месяц. «Внедрение в коллектив какой бы то ни было идеи требует обязательного контроля, - подтверждает президент «Клуба бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. - А контроль по умолчанию предполагает дополнительные расходы. Именно это и является основной причиной отсутствия в отечественных компаниях систематизированного подхода к тайм-менеджменту».

Генеральный директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia Александр Мондрус решил при помощи тайм-менеджмента конкретную задачу - убрал из рабочего процесса ряд составляющих, являвшихся главными «пожирателями» времени. Простой пример: все телефонные разговоры внутри его организации теперь начинаются с вопроса «удобно ли тебе говорить?» Это позволяет обоим собеседникам экономить драгоценные минуты. «С тех пор минуло несколько лет. Большинство сотрудников, прошедших тогда тренинги, остались в компании, - говорит Александр Мондрус. - Новичкам мы предоставляем материалы по теме и прививаем основополагающие навыки работы со временем».

«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», - считает Глеб Архангельский, генеральный директор «Организации времени» <#"justify">«Главная идея тайм-менеджмента заключается в том, что сначала надо понять, что ты хочешь и зачем это тебе надо, а только потом думать, как этого достичь, - говорит Михаил Молоканов. - В последнее время самые заметные новинки в сфере управления временем появляются как раз в вопросе целеполагания. По моим наблюдениям, российские компании часто и с большой готовностью назначают дедлайны и ответственных, но при этом недостаточно времени тратят на доведение до сотрудника информации о том, что именно должно быть сделано и для чего». В результате работа выполняется в срок, но оказывается никому не нужной.

«Раньше при получении очередного задания я молча записывал его в блокнот, поскольку задавать лишние вопросы или, говоря профессиональным языком, уточнять цели считал занятием, не делавшим мне чести, - признается один из менеджеров «Вимм-Билль-Данна», прошедший обучение в корпоративном университете компании. - Кроме того, свое недовольство тем, что на меня взваливается слишком много задач с пометкой «срочно», я выражал лишь про себя». Сегодня этот менеджер не просто добивается от начальника четкой формулировки задач, но и уточняет, какая из них является наиболее важной в каждый конкретный период времени, выстраивая для себя таким образом систему приоритетов. Поскольку начальник этого менеджера тоже прошел соответствующее обучение, он с пониманием и терпением относится к новым требованиям подчиненного.

«Формирование единого информационного поля и управленческого инструментария - главное достижение наших обучающих программ, - полагает Наталья Беккер, менеджер проекта «Управление внутренними знаниями» отдела по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». - Ожидания учащихся в первую очередь связаны с приобретением новых знаний и навыков, необходимых им для эффективного решения профессиональных задач, а также с систематизацией базовых знаний и представлений, полученных в школе и институте». При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми, на первый взгляд, вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи несложных арифметических действий можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться более четко определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что - вещи по-настоящему значимые.

Тайм-менеджмент - весьма универсальный навык, не имеющий, по большому счету, культурных границ. И в западных, и в российских тренинговых программах сейчас в основном используются исконно западные технологии: постановка целей по SMART, расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра, принцип Паретто и др. (хотя и российские исследователи успели внести в теорию ТМ свой посильный вклад.

Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени - это двухдневный тренинг. Слушателями таких программ, как правило, являются менеджеры среднего и низшего звена (бэк-офис, отдел продаж, производство и т.д.). В ходе тренинга его участники осваивают основные инструменты расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить их в различных ситуациях, оттачивая свои навыки в играх и упражнениях. Впрочем, несмотря на то, что сам по себе ТМ не имеет национальных особенностей, изучающим его россиянам предлагается несколько родственных курсов. «Одна из близких тайм-менеджменту тем - стресс-менеджмент, - говорит Павел Безручко. - Она крайне важна и полезна, поскольку в целом российская бизнес-среда куда более изменчива и стрессогенна, чем западная».

В то время как тренинги на тему повышения общей культуры управления уже стали в российских компаниях делом достаточно привычным, к вопросам самоорганизации сотрудников руководители относятся пока без должного внимания. Многие из них - и, возможно, вполне обоснованно - полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. ТМ предполагает, что каждый сотрудник должен иметь возможность инвестировать время не только в работу, но и в свои личные цели: саморазвитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решать же вопросы такого порядка компании вряд ли под силу - это целиком и полностью прерогатива самих служащих. «Невозможно управлять только рабочим временем. Если компания внедряет принципы ТМ среди своих сотрудников, то ей волей-неволей придется захватывать и их личное время. Но тогда в голову приходят ассоциации с солдатами-срочниками, заключенными, сектантами...», - говорит Михаил Молоканов.

К тому же на практике нередко оказывается, что рабочее время одних специалистов не поддается планированию, а для других получаемая в результате ТМ экономия минимальна. Например, «Мэйнстрим», дочерняя фирма «ЭКОПСИ Консалтинг», провела исследование среди персонала ряда своих клиентов. Результаты этого блиц-опроса показали, что сотрудникам исследованных компаний удается реально спланировать не более половины своего времени, а часто - не более 30%. В условиях динамично меняющихся приоритетов, перманентной нехватки информации и отсутствия у менеджеров т.н. helicopter view (буквально «взгляда с вертолета» - взгляда на ситуацию с высоты, понимания ее движущих механизмов и внутренних связей, которые не видны в повседневной рутине) традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине опытные специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют резервировать до 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно управлять лишь оставшимися 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Так, если говорить о работе в режиме help-desk, то есть о решении вспомогательных, например, секретарских задач, то хоть как-то управлять в этом случае можно не более чем 30 - 40% времени. Такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых клиентоориентированных бизнесов в целом - например, брокерского. И действительно, как прикажете поступать пиарщику с такой важной для планирования времени рекомендацией, как чтение почты только в определенные часы? Сложно представить себе менеджера по связям с общественностью, который бы ее придерживался, ведь таким образом он бы лишился информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не среагировав вовремя на запрос о срочном комментарии, он рискует поплатиться имиджем компании. А среагировать - значит отложить свое расписание и отклониться от плана. «Важно не забывать, что человек - не компьютер, а создание со своими биологическими ритмами, - добавляет директор по PR и маркетингу холдинга «Росинтер ресторантс» Валерия Силина. - Кто-то эффективен утром, а у кого-то работать с максимальной отдачей получается только вечером. Понятно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании».

Директор по корпоративным финансам компании «Меридиан капитал менеджмент» Сергей Трофимов сомневается, что консультант по ТМ сможет подсказать опытному менеджеру пути экономии времени хотя бы на 5 - 10%. «Главный посыл тайм-менеджмента «время - ресурс, которым можно управлять» весьма точен, - замечает он. - Однако 80% информации по ТМ я найду в Интернете и адаптирую ее под себя. Зачем мне остальные 20%, которые составляет харизма и настроение консультанта?»

Многие состоявшиеся специалисты убеждены, что каждый должен прийти к необходимости изучения теории тайм-менеджмента самостоятельно. Любые попытки насильственного погружения в тему, тем более в масштабах целой компании, отдают тоталитаризмом. Отдельный и больной вопрос - люди творческих профессий, которые жестко протестуют против всяких ограничений своей свободы. При этом «творцы» нуждаются в умении эффективно использовать свое время не меньше, чем представители «ремесленнического» цеха. «Результатом такой «свободы» часто является несоблюдение обязательств и сроков сдачи проектов, что ведет к недовольству со стороны остального коллектива, - говорит Мария Тимирбаева, совладелец компании BBPG и главный редактор журнала «Ресторанный бизнес». - Навыки планирования времени не погубят вдохновение, но зато позволят работникам более реалистично оценивать жизненные ситуации». Творческого человека потому и называют творческим, что он может осмысленно подойти к использованию имеющейся полезной информации и создать на основе книг, публикаций в СМИ и - главное - своего жизненного и профессионального опыта собственную систему планирования, подходящую лично ему.

«Большинство сегодняшних ярких бизнес-лидеров выработали для себя оптимальный рабочий режим без каких бы то ни было тренингов или семинаров, - рассуждает владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич. - Возьмите, например, Андрея Бильжо или Аркадия Новикова - их деятельность нельзя унифицировать, а проекты - поставить на поток. Если бы Анна Ахматова посетила курс тайм-менеджмента, мы имели бы на один томик стихов больше?»

«Каждая компания является сообществом людей с разным уровнем интеллекта и жизненным опытом, эффективность труда которых часто зависит от харизмы и таланта руководителя, - добавляет Миневич. - Только вокруг по-настоящему эффективных специалистов формируется бизнес-среда, появляются яркие люди и проекты. А уж как сотрудники достигают такой эффективности - это их личное дело».

И действительно: стоит даже бегло пролистать любую популярную книгу по тайм-менеджменту, как в глаза бросится в высшей степени «житейский» характер дающихся в ней советов. Чтобы применять их с наибольшей отдачей, сотруднику будет полезнее «дойти» до них самому. Так, скажем, мало прочитать об удобстве использования электронного планировщика, встроенного в большинство современных бизнес-телефонов. Это информация очевидная и мало полезная для дела. Однако стоит человеку один раз самому разобраться с нехитрой программой, и он сразу же на зависть коллегам станет гораздо менее «забывчивым». Простая прагматика и отсутствие страха перед чем-то новым. И при чем здесь тайм-менеджмент?»

Многие популярные сегодня технологии управления временем были разработаны еще в 1970-е годы в Западной Европе и США. Однако воспринимать тайм-менеджмент как на 100% западную технологию было бы ошибкой. Отечественная школа научной организации труда и личного времени (НОТ) может похвастаться рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Один из «отцов» научного менеджмента Фрэнк Гилбрет, ознакомившись с публикациями Центрального института труда (ЦИТ), заявил: «Русские глубже нас разбираются в вопросах организации времени».

Импульс к развитию НОТ в России дали разработки двух наиболее ярких представителей отечественной управленческой науки начала прошлого века. Так, директор ЦИТ Алексей Гастев в свое время первым опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации рабочего процесса, согласно которому она является несовместимой с творческим мышлением. По его мнению, стандартизация действий и наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия освобождается для все новых и новых инициативных стимулов, увеличивая мощь индивида до беспредельности».

Платон Керженцев, руководитель движения «Время», ставил основной целью своей организации сокращение неэффективных временных затрат. Само движение зародилось в 1923 году с заметки в газете «Правда», в которой приводились данные о непростительных тратах производственного времени на общих собраниях. В ней, в частности, был описан случай, когда суммарное время ожидания докладчика большим числом квалифицированных работников авиационного завода было оценено присутствовавшими при этом американскими специалистами как достаточное для постройки нескольких аэропланов.

Вторая волна популярности тайм-менеджмента в нашей стране началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней он первым из отечественных исследователей озвучил идею хронометража как основы системы управления личным временем, а также привел свою теорию «бюджетирования» времени - гораздо более гибкого инструмента, чем традиционное западное планирование.

Итак, Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.

Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации

3. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в ОАО «Мегафон»

.1 Общая характеристика анализируемого предприятия

тайм менеджмент мегафон

Открытое акционерное общество «Мегафон» создано в 2002 году.

Наименование организации: ОАО «Мегафон».

Юридический адрес: 115035, г. Москва, Кадашевская наб., 30

Основной целью деятельности ОАО «Мегафон» является:

оказание услуги сотовой (GSM <#"justify">«МегаФон» действует во всех 83 субъектах Российской Федерации <#"justify">В состав должностных лиц входят:

генеральный директор - Таврин Иван Владимирович

директор по внутреннему аудиту - Жеймо Юрий Антонович

директор по связям с общественностью - Лидов Петр Алексеевич

директор по управлению персоналом - Лихова Ирина Борисовна

главный бухгалтер - Стрелкина Любовь Николаевна

Компания «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России, оказывает весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов компании превышает 62 миллиона. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.

«МегаФон» традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 3G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Развитие сетей третьего поколения будет приоритетом для компании в обозримом будущем. При этом «МегаФон» не стоит на месте, осваивая новые технологии: в 2010 году была успешно протестирована работа беспроводной сети передачи данных четвертого поколения (4G), работающей по протоколу LTE. В ноябре 2010 года «МегаФон» стал первым оператором в России, реализовавшим в своей сети поддержку инновационной технологии HD-Voice, которая обеспечивает высокое качество передачи голоса и значительно увеличивает четкость звука.

Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями, позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.

В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка №1 в России 2010», а генеральный директор «МегаФона» Таврин Иван Владимирович был признан лучшим руководителем телекоммуникационных компаний России в ежегодном рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров».

3.2 Оценка системы тайм-менеджмента ОАО Мегафон

По оценкам аналитиков и самих операторов, рынок сотовой связи - один из самых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть хоть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять, чтобы добиться результата, успевать впереди конкурентов, контролировать время.

Руководство компании пришло к пониманию, что нужно как можно более эффективно использовать ресурс - время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих перед компанией целей. Руководитель ОАО «Мегафон» с компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, провели тренинги и консультации, с тем, чтобы внедрить идеи ТМ в организации.

«Временем нельзя управлять в одиночку». Эти методики в первую очередь, с точки зрения своего личного управления временем, рассматривал руководитель компании. Ежедневно перед руководителем стоит множество задач. Поэтому руководитель рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда началось внедрение этой системы, стало ясно, что нужно решать задачи вместе со всем рабочим персоналом.

Поэтому руководителю очень важно контролировать свое время - и при этом управлять системой времени коллег. Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, руководитель должен заранее знать, какие планы у подчиненных, чтобы согласовывались совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда сотрудники планируют свой день, они должны видеть календарь руководителя и соотноситься с ним. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.

Компания «Мегафон» использует Microsoft Exchangе Server и ведение календарей в Outlook . Теперь руководитель может видеть, где находятся и где будут находиться в течение ближайших трех месяцев коллеги, и может планировать встречу с ними. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.

Контроль поручений. Для того, чтобы система тайм-менеджмента работала в рамках всей компании, нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в управлении делами руководителя. Сегодня в компании есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются устно, по электронной почте или на бумаге, и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, руководитель получает уведомления, и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается перед руководством, и принимается решение: либо перенести срок, либо предпринять что-то еще. Главное в том, что ни одно поручение не теряется, не забывается - потому что оно находится под контролем, что очень важно.

Следующий шаг после налаживания системы контроля поручений - внедрение единых стандартов тайм-менедмжента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange -сервере, синхронизировались с мобильными терминалами. Например, руководителю нужно назначить встречу. Он берет свой коммуникатор, смотрит числа, находит «окно» - и называет время. Эта информация сразу поступит на Exchange -сервер. Если какая-то встреча назначается не руководителем, то секретарь планирует ее, выбирая свободное время, а руководитель видит это обновление в своем календаре и уже знает, когда и с кем предстоит встретиться. Соответственно можно дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече. Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. И самое главное - вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange -сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется - оно стало полноценным документом.

Данную модель управления можно проиллюстрировать:

Руководитель распределяет задачи по подчинённым, расставляя приоритеты и разделяя их по проектам. А значит, нет необходимости держать всё в голове; модификации выполняются просто и в каждый момент времени есть актуальная версия происходящего.

Рисунок 1 - Модель журнала изменений состояния задач

При необходимости руководитель наглядно видит как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог - существенно экономится время всех сторон, но особенно - руководителя, а эффективность работ при этом повышается.

Рисунок 2 - Модель журнала изменений задач

Однажды введённая информация может использоваться многократно. К примеру, в одной форме - для определения хода работ по проекту, в другой - для анализа загрузки сотрудников, в третьей - для подготовки отчётности по проекту.

Рисунок 3 - Модель журнала изменения задач

В результате, сокращается время на непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.

Введение простейших регламентов на ввод и представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.

«Мегафон» используя такую систему управлению, наиболее эффективно распределяет рабочее время руководителей и сотрудников компании.

3.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента ОАО Мегафон

В компании «Мегафон» возникают неожиданные вопросы и проблемы, которые сбивают график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них, автором предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями.

Телефонные звонки. Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагаем ряд категорий входящих звонков и сценариев реагирования.

Личные Звонки

Попросить говорить по короче

Просить перезвонить в другое время

Выделить время для личных звонков, и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.

Установить автоответчик

Профессиональные звонки

а. Звонки от Руководства

Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом»

Фраза: «Я говорю по межгороду»

Идея: автоответчик берет из графика периоды занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, e-mail, ICQ)! Технически реализуемо.

В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить. Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов. Звонки от Коллег

Отложить звонок

Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время

Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)

Предлагаемые варианты, два окна утром и вечером

Потребовать структурировано изложить суть. Звонки от Клиентов

Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»

Структурировано выслушать, быстро отвечать

«Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»

Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих и передать уполномоченному лицу

Внезапно приходит человек. Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все кто не занят и кому скучно отвлекают своих соседей, либо рядом сидящих людей. Также снижают эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно негаданно. К данным «похитителям времени», возможно применить следующие ветви решений.

Внезапно приходит человек (посетитель)

Сигнализаторы занятости: флажки, таблички, кепки и т.д.

Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через минуту звонит телефон и вам срочно нужно выйти!

Создать гостевую комнату, где расположена мини библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой

На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает с чем пришел. Формализация вопросов ускоряет общение

Переориентация его активности в ваше русло, на ваши цели

Перенаправить на другого человека: «дежурный менеджер», «дежурный по пространству»

На визитке указывать время работы офиса: с... по… Тем самым, ограничив посетителей в неудобное вам время

График приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться):

Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, «путешествие на обед»

Организовать место для открытых встреч в компании (переговорные)

Внутрифирменные проблемы. В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть, речь пойдет о начальниках, подчиненные, и коллегах. В компании «Мегафон» по традиции сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на 15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике продуктивность работы снижается и выполнить запланированное практически нереально.

Руководителю назначили «внезапное совещание».

Участвовать в совещании по телефону

Проводить совещание стоя. К примеру, в компании Билайн имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят по скорее уйти, в более комфортные условия.

Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге: реестр совещаний, напротив каждого из которых список решаемых вопрос.

Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели.

Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирую качественное и быстрое решение вопросов.

В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним.

Ввести правило защиты от совещаний. Описать когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»

Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий который следит за регламентом поднимаемых вопросов.

Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремиться говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием.

Внеплановое распоряжение начальства (помехи со стороны руководства)

Организовать Референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в определенные окна

Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала

Получать у руководителя «интервал ответственности». Промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруднику поставили список задач - вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи - и проверяем в пятницу - то интервал ответственности - неделя.

Сбой техники. В компании «Мегафон» сложная система, поэтому высока вероятность, что она выйдет из строя. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, нужно быть готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны в этой части.

Сбои техники

Составить график контроля техники (регулярный техосмотр).

Инструкции по исправлению проблем

Всегда в офисе должен быть запасной картридж к принтеру

Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат)..

Провести учебные тревоги, отработка экстренных ситуаций

Создавать Когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить напечатать и т.д.

Наладить позитивную коммуникацию с соседями, помощью которых можно воспользоваться в случае аврала

«Не доходит почта»

Иметь резерв в виде бесплатных серверов. Рекомендуется mail.ru, yandex.ru

Настроить почтовый клиент на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail

Личные проблемы. В этом разделе собраны персональные причины «неожиданных» срывов рабочего графика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные катаклизмы. На сегодня это самый слабо разработанный сегмент предотвращения потерь времени. Поэтому мы готовы принять и рассмотреть каждое из ваших новых, не описанных ниже решений. Находки можно присылать по адресу [email protected] с пометкой в Теме письма: «Воры времени»

Хорошее решение - параллельная деятельность

Сделать серию коротких звонков

Используя фри-хендс провести ряд длинных звонков

Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т.д.

Прослушать аудиокниги

Требуется знать транспортный трафик. В какое время бываю пробки, варианты объезда. Планировать поездки в «беспробочное время»

Научиться использовать веб-камеры. Проводить виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле

Чтобы избежать пробки утром (до работы) - можно вставать пораньше до начала пробок

Использовать «смешанный» способ передвижения по городу

Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно требует личного присутствия, то можно воспользоваться курьерской службой

Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание)

Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная модель)

Предусмотреть возможность «виртуальной работы, домашний офис

Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, заниматься физической активностью.

Нашествие Родственников и/или друзей

Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подождать

Обозначить явным образом что срочно, что важно

Иметь договоренность с гостиницей: куда их переселить

Частичное участие в общении с ними, переадресация к другим по решению проблем. Участие иными ресурсами, а не временем

Итак, с целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.

Заключение

Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.

Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.

В корпоративном тайм-менеджменте выделяют три направления:

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.

Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации

Тайм-менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Сейчас ведущими менеджерами активно дискутируются возможности развития тайм-менеджмента в России по принципу одной из западных «моделей». Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни оди метод использования времени рационально нельзя приложить к российским условиям.

С целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Оценка организации менеджмента на исследуемом предприятии была проведена на основе использования компанией методов тайм-менеджмента.

Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.